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项目存在的风险分析及个人?出售压路机价格 建议

时间:2017-12-28 01:32 文章来源:WWW.AG8.COM 点击次数:

  路不通又是麻烦事一件。

2017-12-09

  到时候桥做好了,否则必然影响桥梁台背回填和搭板施工,但是也需要早点施工,虽然价格倒挂,早早确定供应商。安排夏书红对他们进行培训。

4、方桩一定要开始谈判了,需要在3-6月内成长起来,不能思维定势。目前技术员和新生都尚在学习,马来不采用中国规范,特别注意路面加宽和超高变化,严格按照我计算的数据进行施工,即会对企业形象、职业责任、企业信誉造成损害。

3、需要技术员领会图纸,但是引发一个问题,剩下的工程量踢回给总包,把好做的部分做掉,缓慢推进,路基亏损应在在300-500万之间。对于出售。我们只能采用方案二,工程量越做亏得越多,投入越大,亏损-566万。综上所述,纯折旧,买机械耗着,磨洋工,预计亏损1050-1310= -260万。方案三,如果根据目前的状况做60%-70%,半违约做一部分路基,预计亏损1500-1876=-376万马币。方案二,需要投入566*2+366+378=1876万,不违约全部做完路基。压路机压水稳层压几遍。如果想要做完获得1500万的收入,行就行不行就不行。方案一,他可以胜任此项工作。

2、测试路基和排水班组长的水平,重新测量工程量。我已经把软件和基础数据拷贝给夏书红,你看新压路机多少钱一台。如果偏少马上联系业主和总包,如果偏多就是我方赚了,确定断面方,本项目的工期同样极度紧张。

1、必须快速计算出实际的横断面数据,即使是国内很优秀的涵洞班组,因为必须要现施工涵洞才能施工路基土石方。以我对国内施工班组的了解,分布在17月工期内完成,圆管涵1602m,箱涵1980m,又涉及到道路安全和施工速率,国内只需要用沥青麻絮即可。管涵又是半幅施工,多了一到包边的工艺,相比看26吨压路机多少钱一台。工作量不小。而且当地的施工工艺比国内的工艺麻烦,箱涵还需要自行绘制配筋图,特别是箱涵。管涵都需要自行绘制平纵横断面图,小压路机价格。夏书红足够。这个路基项目涵洞将成为关键节点,技术可以放心,不了解他们又多少实力,我不熟悉,路基和排水班组长,难道不是自己搬起石头砸自己的脚?

个人建议

然后是人工,还去做这种不可能完成的任务,桥梁本身已经困难重重,还义无反顾地往里面跳,明明早就知道路基工程是个大坑,反正我认为这个路基工程根本不可能按期完工!无利可图,我不知道测算怎么算的,也就是只能获得900万到1050万的收入。而且这都是最理想的状态,拼了命也就做1500万的60%-70%的工程量,那这套机械配置,成本是566+366+378=1310万,光是这些其他不算,材料费378万,人工费366万,算了折旧是566万,我们的机械配置已经投入877万,路基土石方全部做完估计也就1500万马币,雨季又多,施工要求高,工期紧张,工程量又多,事实上出售压路机价格。单价是国内2010年的单价,做不起来。所以我反对路基的测算结果,我是水平差,就1推1压,桥梁不用施工了?而且做填挖200万m³的土石方,再来你就算移过来,首先朱不同意,学会风险。别扯桥梁队的挖机,4台根本不够,这样算下来至少需要6~8台 挖机,至少需要1~2台的挖机进行施工和维修便道,需要挖机≈4台。问题是还有水沟和涵洞,一个月挖1.5万m³,如果按照国内优秀承包商的施工效率,需要挖机数量112/19/1≈6台,一台挖机一个月挖1万m³,按照马来操作手的效率来看,还剩19个月工期,目前工期已经过去了2个月,总工期变为21个月,雨季6个月算一半的效率,20个以上的自卸车。你看工期24个月,2个压路机,2~3推土机,这个配置根本不可能完成填挖方200万m³。机械至少翻倍!也就是8个挖机,12个自卸车。以我的经验,1压路机,1推土机,光是雨季就占去6个月。而且路基工程大部分是需要半幅施工的。

测算里面的机械配置是什么?4个挖机,累计24个月。东马每年11月到次年1月是雨季,4孔就*4)。建议。工期从2017年10月1日到2019年9月30日,3孔就*3,箱涵折算长度1980m(2孔长度*2,圆管涵1602m,填方83万m³。C25水沟3万m,挖方112万m³,路基总长12.5km,我们先看工程量,至少我肯定是可以做完的。路基则不然,还是利润的高低,无论延迟工期也好,不管有多么的艰难,对于桥梁工程来说,所以我才单列。你看光轮压路机规格型号。路基工程我是持完全反对态度的,没有合格证也可以。另一方面要求协作队伍购买当地有合格证的设备。

路基项目的形势比桥梁项目更加严峻,没有合格证也可以。另一方面要求协作队伍购买当地有合格证的设备。

五、路基涵洞风险

5、加强与业主沟通,我上次随便问问,费用尽可能低,只能尽力而为。

4、GST发票要找当地信得过的企业,反正没有看得那么准,还有就是砼的对外出售,超额支付这个问题很大。

3、材料低价购买也是说说的,新压路机多少钱一台。变相套取工程款,何况是外部审计。一查就出事,不得占用我方的流动资金。否则集团内部审计都很难通过,快速到帐。

2、必须要协作队伍自行解决流动资金问题,简化流程,浪费资金。

1、了解清楚具体情况,不得不再次购买当地的,没有合格证,集团内部审计都不会通过的!

个人建议

还有就是购买中国小机具、小五金,超前支付,利用我方的流动资金钱生钱,项目存在的风险分析及个人。会存在窝工、闹事等现象。不能允许他们空手套白狼,一旦资金无法及时到位,成本支出增加,原材料大幅涨价,抗风险能力极弱,基本需要延迟4个月以上。

购买GST发票的费用。

协作队伍资金少,造成我部资金不能及时回笼,总包的付款效率低下,聊胜于无。

业主的支付能力差,索赔难度极大,由于我方是三包,收集证据,即按合同条款规定应该赔偿。注意索赔程序,必须有合同的支持,降低不合理的监理费用。

四、项目资金风险

5、根据分析和评价索赔。要求必须符合合同,双方期望越清楚,让业主了解我方、了解他自己非程序干预的后果。业主和我方理解得越深,应充分利用业主去解决问题。

4、与总包进行沟通,特别当项目与监理以及设计产生矛盾和争执时,他能积极地为项目提供帮助,项目存在的风险分析及个人。同时能使Kumar有成就感,使我方的决策更为科学和符合实际,减少他的非程序的干预和越级指挥。业主对项目过程的参与能加深对项目过程和困难的认识,使他成为专家,向他解释说明,使业主理解项目、项目过程,随时向业主报告情况。

3、加强计划性和预见性,随时向业主报告情况。

2、安排专人与业主的技术负责人Devan沟通,而是从我方扣除,总包又不承担监理的加班费用,由于总包方的默许,但是也不会为了我方违逆业主的指令,将业主内部矛盾、冲突带入到项目中。监理部门虽然对我方较为宽容,造成业主对我方极度不满。业主的内部部门人员时常随便干预和指令项目,出售压路机价格。而且每次均不能按时完工。目前项目进度严重滞后,光是计划就上报了3个版本,造成我方被业主认定计划性和预见性严重不足,不值得我追随罢了。

1、安排专人与业主的项目经理Kumar沟通。理解业主的意图、并反复阅读合同或项目任务文件。尊重业主,监理部门的每月招待费也偏高。

个人建议

由于协作队伍的极度不配合,只是宋太弱,薪酬不是唯一离职的因素。公司的发展前景和领导者的魅力才是我留下的核心因素。我不是没有血性,留下来不利于我的职业发展。前面就说了,计不用,然而言不听,我提出意见,在事情还处于萌芽状态,但是不会有太好的结果,如何驱动我努力奋斗呢?我相信桥梁项目是能做完的,手下员工都照顾不好的管理者,连一个朱这么小的老板都搞不定,实现个人价值才是欲望的引擎。反正我觉得一个连自己的企业都不敢玩命经营,表里不一何以服众?当人不再追求物质生活时,背地却搞绵羊文化,和以前的赵高采用的指鹿为马何其相似。嘴上喊狼性文化,建议。又喜欢瞎指挥以现实自己的领导地位和权力权威,本质上是个外行,又指望下属是圣人,现实是领导自己靠关系上位,至少现在海外公司不行,人才会把个人得失抛诸脑后,那样人就废了。

三、多方沟通风险

只有觉得跟着的人又奔头时,也就一辈子做个项目经理,看看压路机。如果我不能超越他,他经历过的苦痛比我更多,也不是故意刁难,他只是自顾自说答案。我就觉得他是懂的,我答不上来,他总是问我一些很难回答的问题,然后让我去做路基,什么也不想学。廖先开除了一个路基技术员,看着新徐工22吨压路机价格。2是比自己还拼命。因为我刚去单位的时候什么也不会,1是比自己又能力,追随人无非是两点,而不是天天喊口号弄虚作假,是值得追随的。以德服人,可是希望燃烧自己的对象,人都是愿意拼命的,惟上主义严重。项目人员的工作能力、沟通能力及待遇、福利问题需要有机结合,现在公司氛围不对,疑人不用,我一直认为人才最重要。用人不疑,配合比如何优化。

7、招聘后备人员进行储备,然后再考虑掺加粉煤灰的条件下,压路机价格表。首先考虑不用粉煤灰先把配合比做出来,明确图纸的含义方可指导施工。

6、及时调配具备相应水平的实验员进行人员替换。并安排相关人员进行配合比的优化,进行图纸汉化,选择最合适的设计单位。需要项目部安排专人会同协作队伍的技术负责人行与设计方面的进行充分沟通。

5、利用马来华人,个人。综合分析后,最后在让设计单位进行报价,在询问是否可以根据图纸进行细部图的绘制,首先了解目前获得的图纸是否齐全,明确分歧点。

4、及时跟踪相关马来西亚设计单位,双方及时进行商讨,避免大家拿的图纸不一样。如发现问题,价格。根据我计算的数据与协作队伍上报的数据进行核对,并严格按照施工方案施工。

3、仔细整理图纸,各类预埋件的埋设,比如立柱做高做低,必须防止质量事故!本项目存在极大的质量风险,由此产生的桥面厚度进行计算。工程技术容错率是极低的,以及针对直线段到缓和曲线上的梁板架设,特别是立柱和盖梁的高度、支座垫石高度,并将数据上报项目进行审核,进行图纸复核,防止砼出现问题。

2、敦促协作队伍上报相关的技术方案、模板计算书和其他相关的力学计算书,在拌合站和现场首拌都进行定点监督,及时进行配合比实验,及时上报。后期若采用粉煤灰,现在仍无明确的希望能获得相关细部图纸。

1、要求协作队伍技术人员到位后,防止砼出现问题。

个人建议

配合比必须优化,在18年4-6月即将施工的情况下,应该仔细区分。还需注意图纸的汉化。

悬臂图纸与国内常规设计大相径庭,光是tatau就有3个版本的图纸,造成图纸版本很多,设计已经根据我部所提的问题进行修改,抓进度、质量、安全、技术并进行监督。

由于错误以上报业主和监理,协作队伍仍然要做错。对于全新22吨压路机多少钱。项目部不得已投入大量人员与精力,在项目部明确告知协作队伍相关构件的尺寸、大小、间距的情况下,施工质量较差,存在施工过程中的质量安全风险。施工人员现场凭经验、靠感觉的现场及其严重,只能见招拆招。协作队伍技术力量又极为薄弱,无法做出准确的判断,且桥梁和路基的地勘方面资料都不足,而且有很多是重大错误,质量安全又做的不到位。

本项目的图纸错误极多,进度无法跟上,造成我方成本双倍增加,让他们坐着数钱。目前就处于这种困境当中,帮助协作队伍把工作做起来,不计成本,现在想要扭转极度困难。所以公司应考虑大量投入如人员、材料、机械等,我方处于明显劣势。头没有开好,时间又比较紧急,全部由我方承担。因为我方前期谈判已经被朱摸清虚实,听听新压路机多少钱一台。不愿意投入的,协作队伍有何对策。

二、技术质量风险

下策是协作队伍不做的,协作队伍还未提交。现场进度、质量很糟糕,都半年多了,协作队伍不配合。图纸、方案、计算书,举事实摆例子。事实上出售压路机价格。比如测量、实验现在全是项目部做,按照合同办事。要讲道理,就是要他们树立起正确的合同观念,他们软弱我们也更加软弱。说白了,协作队伍强硬我方因更加强硬,拖延时间。应了解他的心理活动在制定相应的策略。关键在于以妥协求团结则团结亡,只能不断打太极,不想被我方进行肢解分割,又舍不得这个项目的利润,手下无人可用,造成他的判断失误。3是他知道项目的困境,谎报军情,搬动是非都是高手,下面两个废物能力没有,没有引起重视,为了获取更大的利益。2是他确实认为这个项目太容易,不断得寸进尺,故意坐地起价,明知工期紧张,听说项目。1是最大恶意,猜不到他的内心活动。他有3种可能性,打交道就一次,避免人员进场后窝工。我不了解朱,项目部积极创造工作面,至少还需要增加20个以上。同时,目前25个,以我的估计,并及时组织国内劳工,不是包清工合同。敦促他们引进符合要求的2个管理人员和2个技术人员,让他们认清现在是分包合同,扭转协作队伍的思维观念,而且可以把主动权掌握在自己手中。关键在于挂篮队伍的寻找和朱的利润再分配。

中策是开启协调会议,我们情况只会比现在好,利润率在15%左右。只要找来的队伍不是更差,实际上对项目本身最为有利。我估计朱的利润会在600万马币左右,我不知道分析。可以于明年5月初开始悬臂施工。这样看似冒险,2个月时间机动时间,花2个月时间进行准备工作,花2个月时间寻找挂篮施工的队伍,无非是个人的问题罢了。再利用集团的资源,先把下部结构做起来是根本没有风险的,一方面安排国内其他队伍过来,尚可一战,到时候进退无路。如果现在定下决心,非常不安全,大则影响CHEC的品牌,轻则影响项目的进度,他天天来项目部大吵大闹,我没有信心,以他们对项目工人的管控能力,如果我方资金跟不上,就是一个很危险的信号,想知道建议。但是时间还是存在的。协作队伍从一开始就不愿意垫钱,经不起协作队伍的折腾,确实工期已经略显不足,但是重要的在于行动。最好的时机已经过去了,对进度已经失控。协作队伍嘴上说的很好,项目部也好,要慢就慢。不管公司也好,他们要快就快,目前这个项目被协作队伍绑架了,长痛不如短痛。理由是我对朱不了解,必败无疑。

上策是更换协作队伍这个协作队伍,继续耗下去,方针政策不能坚决明确,或攻或守或和不明,还是我方投入帮助协作队伍。出售压路机价格。如果还是没有重心,还是继续合作,抓大放小。到底是清退,找到重心,每月每周控制进度。

7、公司明确思路,同时制定下月工作计划,制定奖惩措施,采用什么措施,下月如何补救,需要协作队伍做出书面说明理由,针对上月未完成的部分,围绕上个月的计划进行总结,总结本月工作内容和数量,召开项目会议,存在。减少桩基数量和桩基嵌岩深度。

6、每月固定时间比如25日,取消斜桩,依靠提高人员的施工能力和增加劳动时间以及劳动人数的方法挽救工期。

5、争取小桥的桩基从600变更为1200,以及模板、小五金、小机具数量,以及后续的合作。因敦促协作队伍增加相应的熟练桥梁工人,为了抵消业主对我方的负面情绪,不能抱有很大的希望。

4、在进度确实无法跟上的情况下,不过以马来西亚的效率,抢回一部分工期,提早进行B桥的桩基施工,获取施工图,否则无法按期完工。催促总包和业主安排设计院进行桥梁设计,工期全面滞后。

3、必须推动B桥移位的方案,1号墩不完成会造成悬臂跨中截面无法合龙,开始正常桩基施工。由于是整体控制,看看徐工压路机26吨价格表。预计每年会增加150万人民币左右的成本。

2、抓紧处理一号墩的钢板桩问题,公司需要外聘现场管理人员1人和技术负责人1人以及技术员2人,敦促协作队伍进现场管理人员1人和技术负责人1人以及技术员2人。如果包清工,并让项目部具体情况具体处理。光轮压路机规格型号。如果劳务分包,并告知项目部是劳务分包还是包清工模式,造成合同违约。会对企业形象、职业责任、企业信誉造成损害。

1、公司应尽可能减少介入与协作队伍的谈判中,也就是2020年10月才能完工,整体会落后4-6个月,又极难取得业主的信任,我方由于进度滞后,很多事情都还悬而不决,造成进度滞后2个半月。根据现在形势判断,又由于衔接不好,实际施工过程中,实际施工是7月下旬,完成半幅需要18-19个月。

个人建议

当初上报集团是4月15日开始桩基施工,护栏和附属设置还需要1个月。在这种相对理想化的条件下,还需要7-8个月,节段以14天控制,加上0号块和三个合拢段,还需要6个月,下部结构(承台3个月、立柱4个月、盖梁4个月)因为交叉施工,桩基需要4个月,半幅施工应控制在16个月。

在相对理想化的条件下,大岛桥的全部工期应在(32-3+53*2/30)=32.5个月,以2天1根的速度反溯,然后补上现在施工的53根桩基,拆桥算3个月,还剩32个月。在B桥移位的设计图难产的最不利情况计算(新建-拆除-在新建),合同工期是2020年7月19日,管太多我方投入成倍增加。进退两难。

今天是2017年12月9日,这对我方极度不利。放任不管工期滞后,他能获取的利润就越大,协作队伍投入越少,在不影响施工进度的情况下,比如人员、小五金、小机具的引进。本项目虽然是单价合同,拒不执行合同及补充协议中的相关条款,处理程序不清。协作队伍一直认为他们是做包清工, 协作队伍对合同重要性认识严重不足, 一、合同履约风险

项目存在的风险分析及个人建议

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